走在運(yùn)營(yíng)管理路上
——興業(yè)房產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理發(fā)展初探
唐河清
房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)�；⒖鐓^(qū)域、多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致企業(yè)管理半徑增大，管理難度升級(jí)，以及外部多變因素影響加劇。在這種形勢(shì)下，“運(yùn)營(yíng)管理”應(yīng)運(yùn)而生！
一、運(yùn)營(yíng)管理成果初現(xiàn)
最早的房地產(chǎn)特色的企業(yè)管理與現(xiàn)在的房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，基本原理是相同的。
興業(yè)房產(chǎn)在借鑒知名房企運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，依托明源云的變革思想，結(jié)合自身實(shí)際，優(yōu)化組織架構(gòu)，明確各部門職能權(quán)責(zé)，建立健全管理流程，力推符合房產(chǎn)行業(yè)特色的績(jī)效激勵(lì)體系。在“摸著石頭過(guò)河”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式的高速變革。
為實(shí)現(xiàn)“管目標(biāo)、控進(jìn)度、防風(fēng)險(xiǎn)”的運(yùn)營(yíng)管理目的，力推以“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)”的運(yùn)營(yíng)管理模式，建立健全“一個(gè)目標(biāo)（經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）、兩條主線（生產(chǎn)線、銷售線）、三個(gè)計(jì)劃（施工計(jì)劃、銷售計(jì)劃、資金計(jì)劃）、四重保障（運(yùn)營(yíng)保障、設(shè)計(jì)保障、成控保障、招采保障）”的運(yùn)營(yíng)管理體系。以結(jié)果為導(dǎo)向，變被動(dòng)為主動(dòng)，推進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共擔(dān)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，共享項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)果。
高新區(qū)凱萊花園項(xiàng)目定位為現(xiàn)金流項(xiàng)目后，實(shí)現(xiàn)自拿地到開工4個(gè)半月，開工到開盤3個(gè)月，開盤到現(xiàn)金流回正6個(gè)月， 5、7、10區(qū)域化快周轉(zhuǎn)開發(fā)模式逐漸成型，“興業(yè)速度”漸入正軌。
經(jīng)過(guò)一年多的實(shí)踐探索，興業(yè)房產(chǎn)逐漸形成了以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心、以計(jì)劃管理為主線、以階段成果為標(biāo)志、以關(guān)鍵會(huì)議為驅(qū)動(dòng)、以產(chǎn)銷信息為基礎(chǔ)、以績(jī)效評(píng)估為抓手，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的多維度管理，確保公司運(yùn)營(yíng)管理水平提升和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、運(yùn)營(yíng)之路任重道遠(yuǎn)
運(yùn)營(yíng)管理成果個(gè)案優(yōu)勢(shì)明顯，作為一種標(biāo)準(zhǔn)模式在全公司推廣執(zhí)行，還略有不足。同時(shí)，與大房企大運(yùn)營(yíng)PK，段位差異突出。
對(duì)興業(yè)房產(chǎn)來(lái)說(shuō)，在現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上做好大運(yùn)營(yíng)，還需要在大意識(shí)、大組織、大協(xié)同機(jī)制以及智能信息化方面全面提升。
大 家總是習(xí)慣于解決具體問(wèn)題，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，意識(shí)狹隘。而大意識(shí)是拓寬意識(shí)的廣度與高度，跳出問(wèn)題看問(wèn)題，摒棄本位主義，站在更高層面的視角去考慮，要全生命周期下關(guān)注投資節(jié)奏、銷售節(jié)奏、運(yùn)營(yíng)節(jié)奏、融資節(jié)奏等。
傳統(tǒng)管理模式中，火車跑得快，全憑車頭帶，領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，為公司而干。而大組織是從管控到賦能，促進(jìn)去職能化的釋放權(quán)力，實(shí)現(xiàn)全員自我管理模式。高鐵道上飛，節(jié)節(jié)車廂推，全員驅(qū)動(dòng)，為自己而干，全面提高大組織人均效能。
大協(xié)同機(jī)制即公司的授權(quán)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度、跨部門協(xié)同。一是組織協(xié)同，以組織效率為導(dǎo)向，各專業(yè)相互協(xié)作保證效率最優(yōu)；二是經(jīng)營(yíng)協(xié)同，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，各專業(yè)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)結(jié)果。組織協(xié)同提效率，經(jīng)營(yíng)協(xié)同促目標(biāo)，兩者各有側(cè)重，缺一不可。
智能信息化是提升公司綜合運(yùn)營(yíng)能力的根本出路。通過(guò)強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，加大工作力度，徹底打破部門壟斷和數(shù)據(jù)分割，加快公司大運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)上移。通過(guò)數(shù)據(jù)研判穿透，促進(jìn)智能化信息積累及應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)開放共享，真正讓大數(shù)據(jù)應(yīng)用深入到房產(chǎn)體系“神經(jīng)末梢”。
興業(yè)房產(chǎn)在運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，根據(jù)自身特點(diǎn)演變生成多樣化的實(shí)現(xiàn)路徑。不積跬步無(wú)以至千里，運(yùn)營(yíng)管理必會(huì)達(dá)到一個(gè)新的層次和境界。
三、運(yùn)營(yíng)管理大有可為
面對(duì)大運(yùn)營(yíng)的發(fā)展構(gòu)想，如何實(shí)現(xiàn)從運(yùn)營(yíng)管理到大運(yùn)營(yíng)的蛻變？
一是經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)知識(shí)，宏觀上，能夠讀懂國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策，了解其對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成的可能影響。微觀上，能夠判斷單個(gè)項(xiàng)目地區(qū)、市場(chǎng)和產(chǎn)品定位的基本正確性，對(duì)項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和地區(qū)市場(chǎng)供需，進(jìn)行有針對(duì)性的分析，為公司經(jīng)營(yíng)提供參考意見。
二是財(cái)務(wù)知識(shí)，讀懂企業(yè)全面預(yù)算，能夠把握財(cái)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系，判斷現(xiàn)金流的安全隱患和不穩(wěn)定因素，同時(shí)通過(guò)對(duì)收益的跟蹤測(cè)算，監(jiān)督利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從財(cái)務(wù)角度看運(yùn)營(yíng)，從運(yùn)營(yíng)角度看財(cái)務(wù)。
三是組織意識(shí)，大運(yùn)營(yíng)除了解決各部門和每個(gè)人在這個(gè)組織體應(yīng)當(dāng)干什么、該怎么干，更強(qiáng)調(diào)全體成員的共同意識(shí)、共同價(jià)值觀，進(jìn)而保障組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)，分工細(xì)密、嚴(yán)格協(xié)作，使組織產(chǎn)生新的生機(jī)和活力。
四是戰(zhàn)略意識(shí)，需要具有大局觀，協(xié)助制定企業(yè)三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略，以及落地的路徑、資源需求，推動(dòng)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)結(jié)合。
興業(yè)房產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理工作一直在路上，期待運(yùn)營(yíng)管理能夠取得新成果，推動(dòng)公司運(yùn)營(yíng)管理再上佳績(jī)，再創(chuàng)輝煌！
（作者為興業(yè)房產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心計(jì)劃運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理）
唐河清
房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)�；⒖鐓^(qū)域、多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致企業(yè)管理半徑增大，管理難度升級(jí)，以及外部多變因素影響加劇。在這種形勢(shì)下，“運(yùn)營(yíng)管理”應(yīng)運(yùn)而生！
一、運(yùn)營(yíng)管理成果初現(xiàn)
最早的房地產(chǎn)特色的企業(yè)管理與現(xiàn)在的房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，基本原理是相同的。
興業(yè)房產(chǎn)在借鑒知名房企運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，依托明源云的變革思想，結(jié)合自身實(shí)際，優(yōu)化組織架構(gòu)，明確各部門職能權(quán)責(zé)，建立健全管理流程，力推符合房產(chǎn)行業(yè)特色的績(jī)效激勵(lì)體系。在“摸著石頭過(guò)河”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式的高速變革。
為實(shí)現(xiàn)“管目標(biāo)、控進(jìn)度、防風(fēng)險(xiǎn)”的運(yùn)營(yíng)管理目的，力推以“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)”的運(yùn)營(yíng)管理模式，建立健全“一個(gè)目標(biāo)（經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）、兩條主線（生產(chǎn)線、銷售線）、三個(gè)計(jì)劃（施工計(jì)劃、銷售計(jì)劃、資金計(jì)劃）、四重保障（運(yùn)營(yíng)保障、設(shè)計(jì)保障、成控保障、招采保障）”的運(yùn)營(yíng)管理體系。以結(jié)果為導(dǎo)向，變被動(dòng)為主動(dòng)，推進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共擔(dān)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，共享項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)果。
高新區(qū)凱萊花園項(xiàng)目定位為現(xiàn)金流項(xiàng)目后，實(shí)現(xiàn)自拿地到開工4個(gè)半月，開工到開盤3個(gè)月，開盤到現(xiàn)金流回正6個(gè)月， 5、7、10區(qū)域化快周轉(zhuǎn)開發(fā)模式逐漸成型，“興業(yè)速度”漸入正軌。
經(jīng)過(guò)一年多的實(shí)踐探索，興業(yè)房產(chǎn)逐漸形成了以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心、以計(jì)劃管理為主線、以階段成果為標(biāo)志、以關(guān)鍵會(huì)議為驅(qū)動(dòng)、以產(chǎn)銷信息為基礎(chǔ)、以績(jī)效評(píng)估為抓手，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的多維度管理，確保公司運(yùn)營(yíng)管理水平提升和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、運(yùn)營(yíng)之路任重道遠(yuǎn)
運(yùn)營(yíng)管理成果個(gè)案優(yōu)勢(shì)明顯，作為一種標(biāo)準(zhǔn)模式在全公司推廣執(zhí)行，還略有不足。同時(shí)，與大房企大運(yùn)營(yíng)PK，段位差異突出。
對(duì)興業(yè)房產(chǎn)來(lái)說(shuō)，在現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上做好大運(yùn)營(yíng)，還需要在大意識(shí)、大組織、大協(xié)同機(jī)制以及智能信息化方面全面提升。
大 家總是習(xí)慣于解決具體問(wèn)題，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，意識(shí)狹隘。而大意識(shí)是拓寬意識(shí)的廣度與高度，跳出問(wèn)題看問(wèn)題，摒棄本位主義，站在更高層面的視角去考慮，要全生命周期下關(guān)注投資節(jié)奏、銷售節(jié)奏、運(yùn)營(yíng)節(jié)奏、融資節(jié)奏等。
傳統(tǒng)管理模式中，火車跑得快，全憑車頭帶，領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，為公司而干。而大組織是從管控到賦能，促進(jìn)去職能化的釋放權(quán)力，實(shí)現(xiàn)全員自我管理模式。高鐵道上飛，節(jié)節(jié)車廂推，全員驅(qū)動(dòng)，為自己而干，全面提高大組織人均效能。
大協(xié)同機(jī)制即公司的授權(quán)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度、跨部門協(xié)同。一是組織協(xié)同，以組織效率為導(dǎo)向，各專業(yè)相互協(xié)作保證效率最優(yōu)；二是經(jīng)營(yíng)協(xié)同，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，各專業(yè)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)結(jié)果。組織協(xié)同提效率，經(jīng)營(yíng)協(xié)同促目標(biāo)，兩者各有側(cè)重，缺一不可。
智能信息化是提升公司綜合運(yùn)營(yíng)能力的根本出路。通過(guò)強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，加大工作力度，徹底打破部門壟斷和數(shù)據(jù)分割，加快公司大運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)上移。通過(guò)數(shù)據(jù)研判穿透，促進(jìn)智能化信息積累及應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)開放共享，真正讓大數(shù)據(jù)應(yīng)用深入到房產(chǎn)體系“神經(jīng)末梢”。
興業(yè)房產(chǎn)在運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，根據(jù)自身特點(diǎn)演變生成多樣化的實(shí)現(xiàn)路徑。不積跬步無(wú)以至千里，運(yùn)營(yíng)管理必會(huì)達(dá)到一個(gè)新的層次和境界。
三、運(yùn)營(yíng)管理大有可為
面對(duì)大運(yùn)營(yíng)的發(fā)展構(gòu)想，如何實(shí)現(xiàn)從運(yùn)營(yíng)管理到大運(yùn)營(yíng)的蛻變？
一是經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)知識(shí)，宏觀上，能夠讀懂國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策，了解其對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成的可能影響。微觀上，能夠判斷單個(gè)項(xiàng)目地區(qū)、市場(chǎng)和產(chǎn)品定位的基本正確性，對(duì)項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和地區(qū)市場(chǎng)供需，進(jìn)行有針對(duì)性的分析，為公司經(jīng)營(yíng)提供參考意見。
二是財(cái)務(wù)知識(shí)，讀懂企業(yè)全面預(yù)算，能夠把握財(cái)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系，判斷現(xiàn)金流的安全隱患和不穩(wěn)定因素，同時(shí)通過(guò)對(duì)收益的跟蹤測(cè)算，監(jiān)督利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從財(cái)務(wù)角度看運(yùn)營(yíng)，從運(yùn)營(yíng)角度看財(cái)務(wù)。
三是組織意識(shí)，大運(yùn)營(yíng)除了解決各部門和每個(gè)人在這個(gè)組織體應(yīng)當(dāng)干什么、該怎么干，更強(qiáng)調(diào)全體成員的共同意識(shí)、共同價(jià)值觀，進(jìn)而保障組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)，分工細(xì)密、嚴(yán)格協(xié)作，使組織產(chǎn)生新的生機(jī)和活力。
四是戰(zhàn)略意識(shí)，需要具有大局觀，協(xié)助制定企業(yè)三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略，以及落地的路徑、資源需求，推動(dòng)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)結(jié)合。
興業(yè)房產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理工作一直在路上，期待運(yùn)營(yíng)管理能夠取得新成果，推動(dòng)公司運(yùn)營(yíng)管理再上佳績(jī)，再創(chuàng)輝煌！
（作者為興業(yè)房產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心計(jì)劃運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理）