“三提升”還需提升這三點(diǎn)
李宗光
近期以來，天泰建工為貫徹落實(shí)集團(tuán)“三提升”動(dòng)員大會(huì)精神，圍繞“提升工程質(zhì)量、保障施工安全、提高工作效率”開展了一系列活動(dòng)，追根溯源，把脈問診，掀起了一場轟轟烈烈的“三提升”運(yùn)動(dòng)。筆者以為，要保證“三提升”活動(dòng)取得實(shí)效，還應(yīng)重視以下三點(diǎn)。
第一，必須理順層級(jí)關(guān)系，提高決策效率。目前我們實(shí)行的是三級(jí)管理模式：即總公司、分公司、項(xiàng)目部，有五個(gè)土建分公司，近百個(gè)項(xiàng)目部。眾所周知，施工企業(yè)的特點(diǎn)是指揮越靠前，解決問題越快，運(yùn)轉(zhuǎn)效率越高。要保證體系高速運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須理順各個(gè)層級(jí)的關(guān)系，在明確責(zé)任，強(qiáng)化考核的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)。要相信“沒有完美的職工，也沒有一成不變的制度”，任何制度都有一個(gè)制定、實(shí)施、完善、提升、再實(shí)施的過程，要本著“有勝于無”的原則，不能片面追求完美，瞻前顧后，以至于久拖不決，小事拖大。
至于管理層級(jí)，無論是三級(jí)還是一級(jí)，都不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要責(zé)任明確，上下通暢，執(zhí)行徹底，要嚴(yán)格做到“四個(gè)凡事”，即：“凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人監(jiān)督”，在保持穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上，及時(shí)調(diào)整、糾偏才是關(guān)鍵。
第二，必須轉(zhuǎn)換總部職能定位，提高服務(wù)保障能力。建筑企業(yè)的贏利點(diǎn)在項(xiàng)目，沒有項(xiàng)目一切都是空談，項(xiàng)目不盈利，一切都免談。所以，必須擰住項(xiàng)目這個(gè)牛鼻子，抓安全、穩(wěn)質(zhì)量、提效率、控成本，才能夠促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，我們總部的管控事務(wù)事無巨細(xì)，效率卻無法保證。很多時(shí)候，不是機(jī)構(gòu)設(shè)置有問題，也不是干部官僚，而是我們的定位不準(zhǔn)，束縛了項(xiàng)目部能動(dòng)性。特別是總部和分公司之間的關(guān)系含糊不清，責(zé)任不明，導(dǎo)致遇事無所適從，不斷請(qǐng)示匯報(bào)，又得不到及時(shí)決策，以至于很多工作陷入被動(dòng)。
為此，圍繞項(xiàng)目建設(shè)這個(gè)中心，總部的職能就不能只是單純的管控，而是要突出服務(wù)和保障職能。必須認(rèn)識(shí)到：凡是項(xiàng)目需要的，就是總部要提供的；凡是項(xiàng)目的困難，就是總部要解決的。凡事要首先從有利于降低成本、有利于提高工程質(zhì)量、有利于提高效率，最終有利于項(xiàng)目效益上來開展工作。而對(duì)于總部各個(gè)機(jī)構(gòu)的績效，就是要看他們?yōu)轫?xiàng)目解決了什么問題、提供了什么服務(wù)、滿足了什么需求、創(chuàng)造了什么成果來衡量。
第三，必須建立“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的分配機(jī)制。馬斯洛需求層次理論將人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五種需求。圍繞滿足“社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求”設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，尤其是“即時(shí)激勵(lì)”是非常必要的。事實(shí)證明，只有即時(shí)才能產(chǎn)生動(dòng)力，拖延只能產(chǎn)生抱怨。
要滿足這三個(gè)高等需求，就要建立“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的機(jī)制。只有責(zé)權(quán)利三者對(duì)等，才能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。當(dāng)然，有了制度還不行，只有徹底落地才能發(fā)揮作用。以安全管理四個(gè)法則中的“凡事有章可循”為例，有章可循不僅僅是建章立制，不是文件成堆，而是通過制度告訴大家公司提倡什么、反對(duì)什么。一方面設(shè)立高壓底線，誰也不能觸碰，誰碰上都會(huì)被擊傷；另一方面設(shè)立正面激勵(lì)措施，凡是公司提倡的行為，就要大張旗鼓的獎(jiǎng)勵(lì)；凡是公司反對(duì)的行為，也要旗幟鮮明的處罰。獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得興奮，罰要罰得心痛。
過去，我們也多次建立過相應(yīng)的績效考核或單項(xiàng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，因?yàn)楦鞣N原因，沒有得到很好地、持久地貫徹落實(shí)，以至于打擊了員工的積極性，許多員工不再相信通過努力獲取激勵(lì)。所以，相對(duì)于追求建立完美的制度，保證制度的落地實(shí)施，提振大家的信心尤為重要。
總之，再完美的制度落不了地，就是一紙空談；再完美的文化，入不了心，都是霧里看花。讓制度落地，讓文化入心，天泰建工就一定會(huì)借“三提升”之力，再攀新高峰。
（作者為天泰建筑公司副總經(jīng)理）
近期以來，天泰建工為貫徹落實(shí)集團(tuán)“三提升”動(dòng)員大會(huì)精神，圍繞“提升工程質(zhì)量、保障施工安全、提高工作效率”開展了一系列活動(dòng)，追根溯源，把脈問診，掀起了一場轟轟烈烈的“三提升”運(yùn)動(dòng)。筆者以為，要保證“三提升”活動(dòng)取得實(shí)效，還應(yīng)重視以下三點(diǎn)。
第一，必須理順層級(jí)關(guān)系，提高決策效率。目前我們實(shí)行的是三級(jí)管理模式：即總公司、分公司、項(xiàng)目部，有五個(gè)土建分公司，近百個(gè)項(xiàng)目部。眾所周知，施工企業(yè)的特點(diǎn)是指揮越靠前，解決問題越快，運(yùn)轉(zhuǎn)效率越高。要保證體系高速運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須理順各個(gè)層級(jí)的關(guān)系，在明確責(zé)任，強(qiáng)化考核的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)。要相信“沒有完美的職工，也沒有一成不變的制度”，任何制度都有一個(gè)制定、實(shí)施、完善、提升、再實(shí)施的過程，要本著“有勝于無”的原則，不能片面追求完美，瞻前顧后，以至于久拖不決，小事拖大。
至于管理層級(jí)，無論是三級(jí)還是一級(jí)，都不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要責(zé)任明確，上下通暢，執(zhí)行徹底，要嚴(yán)格做到“四個(gè)凡事”，即：“凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人監(jiān)督”，在保持穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上，及時(shí)調(diào)整、糾偏才是關(guān)鍵。
第二，必須轉(zhuǎn)換總部職能定位，提高服務(wù)保障能力。建筑企業(yè)的贏利點(diǎn)在項(xiàng)目，沒有項(xiàng)目一切都是空談，項(xiàng)目不盈利，一切都免談。所以，必須擰住項(xiàng)目這個(gè)牛鼻子，抓安全、穩(wěn)質(zhì)量、提效率、控成本，才能夠促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，我們總部的管控事務(wù)事無巨細(xì)，效率卻無法保證。很多時(shí)候，不是機(jī)構(gòu)設(shè)置有問題，也不是干部官僚，而是我們的定位不準(zhǔn)，束縛了項(xiàng)目部能動(dòng)性。特別是總部和分公司之間的關(guān)系含糊不清，責(zé)任不明，導(dǎo)致遇事無所適從，不斷請(qǐng)示匯報(bào)，又得不到及時(shí)決策，以至于很多工作陷入被動(dòng)。
為此，圍繞項(xiàng)目建設(shè)這個(gè)中心，總部的職能就不能只是單純的管控，而是要突出服務(wù)和保障職能。必須認(rèn)識(shí)到：凡是項(xiàng)目需要的，就是總部要提供的；凡是項(xiàng)目的困難，就是總部要解決的。凡事要首先從有利于降低成本、有利于提高工程質(zhì)量、有利于提高效率，最終有利于項(xiàng)目效益上來開展工作。而對(duì)于總部各個(gè)機(jī)構(gòu)的績效，就是要看他們?yōu)轫?xiàng)目解決了什么問題、提供了什么服務(wù)、滿足了什么需求、創(chuàng)造了什么成果來衡量。
第三，必須建立“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的分配機(jī)制。馬斯洛需求層次理論將人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五種需求。圍繞滿足“社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求”設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，尤其是“即時(shí)激勵(lì)”是非常必要的。事實(shí)證明，只有即時(shí)才能產(chǎn)生動(dòng)力，拖延只能產(chǎn)生抱怨。
要滿足這三個(gè)高等需求，就要建立“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的機(jī)制。只有責(zé)權(quán)利三者對(duì)等，才能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。當(dāng)然，有了制度還不行，只有徹底落地才能發(fā)揮作用。以安全管理四個(gè)法則中的“凡事有章可循”為例，有章可循不僅僅是建章立制，不是文件成堆，而是通過制度告訴大家公司提倡什么、反對(duì)什么。一方面設(shè)立高壓底線，誰也不能觸碰，誰碰上都會(huì)被擊傷；另一方面設(shè)立正面激勵(lì)措施，凡是公司提倡的行為，就要大張旗鼓的獎(jiǎng)勵(lì)；凡是公司反對(duì)的行為，也要旗幟鮮明的處罰。獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得興奮，罰要罰得心痛。
過去，我們也多次建立過相應(yīng)的績效考核或單項(xiàng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，因?yàn)楦鞣N原因，沒有得到很好地、持久地貫徹落實(shí)，以至于打擊了員工的積極性，許多員工不再相信通過努力獲取激勵(lì)。所以，相對(duì)于追求建立完美的制度，保證制度的落地實(shí)施，提振大家的信心尤為重要。
總之，再完美的制度落不了地，就是一紙空談；再完美的文化，入不了心，都是霧里看花。讓制度落地，讓文化入心，天泰建工就一定會(huì)借“三提升”之力，再攀新高峰。
（作者為天泰建筑公司副總經(jīng)理）